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三度寫進哈佛教材:利豐的虛擬供應鏈駕馭之術
[時間:2014-08-25 10:20:59] [點擊:14498] [分類:供應鏈案例分享]

    《財富》雜志評選的全球最具競爭力公司中,亞洲只有15家入選,其中香港有兩家,它們既不是李嘉誠的和記黃埔、也不是新鴻基地產,而是多數人并不熟悉的利豐集團和ESPRIT公司。作為香港最大的貿易企業,利豐集團以輕資產的形式擴張,它沒有自己的工廠,也不擁有供應鏈的任何一部分,但這并不妨礙它的供應鏈管理案例卻被哈佛商學院寫進教材。​

  ​2001年,可口可樂公司找到一家香港的合作伙伴,要求生產一款用于在圣誕節期間促銷可樂的圣誕樹玩具。這棵聚乙烯制成圣誕樹約莫1英尺高,消費者積攢一定數目的可樂瓶便可兌換此贈品。  ​

  這個任務看起來多少有些“瘋狂”,因為可口可樂市場部人員提供給這家香港公司的只是一個初步的想法和一張草圖。要知道,從草圖變成質量過關的產品要經過設計、塑造模具、生產、質檢等多個環節。此外,產品生產出來之后還要坐船35-40天,方可從香港運輸到可口可樂總部。​ ​

  最終,這家香港公司還是出色的完成了任務。10月份,兩百萬棵圣誕樹分成七個集裝箱運至可口可樂公司,促銷獲得了巨大成功。從設計到生產最后送到客戶手中只用了10周時間,該案例被業界奉為供應鏈管理的經典課程。​ ​

  這家讓可口可樂公司在圣誕節促銷中非常成功的公司便是利豐集團。成立于1906年的利豐集團是世界上最大的貿易和采購公司之一,旗下有貿易、物流、經銷以及零售四個板塊。​

  ​盡管利豐集團能為客戶生產各種各樣的產品,但它自己卻沒有一家工廠。利豐將工作的重點放在整個供應鏈流程設計和關鍵點的控制,而將生產、倉儲、物流等外包給供應商,從而打造一條虛擬的供應鏈。​ ​

  虛擬供應鏈是如何構建的?利豐在這中間扮演什么樣的角色?在虛擬供應鏈中,如何把控和管理供應商?《第三只眼看零售》來到利豐集團位于上海市的華東區總部。利豐發展(中國)有限公司副總裁林至穎為筆者詳細解讀了利豐模式。​​

  

  沒有工廠的生產者

  ​再回到文章開頭的案例。可口可樂公司定制的圣誕樹工藝頗為復雜:圣誕樹的底座有輛小火車,樹上點綴著的彩燈,以及可樂瓶、圣誕老人和北極熊做裝飾。當電源開啟后,圣誕樹會響起音樂,樹干會中有一盞白色小燈旋轉發光,燈光通過裝飾物將舞動的星星、可樂瓶、圣誕老人等形象投射到墻上,圣誕樹底部的火車也將環繞運行。​ ​

  從生產角度,這棵圣誕樹涉及塑料模具的開發和電子元件的采購,僅塑料的配件需要上百種模具。按照正常的生產速度,至少要一年時間才能生產出這樣的產品,而客戶需要在圣誕節的前一個月抵達目的地,再加上路上的運輸過程,留給利豐的時間不多。​ ​

  為了極大程度降低客戶的成本。利豐迅速將此項目進行了分解:在中國香港進行圣誕樹的加工,因為這里有熟悉的工廠和合作默契的供應商;在中國臺灣進行電子元件的采購,因為那里的有中國最好的芯片制造商。​ ​

  為了節省時間,利豐找了香港三家毗鄰的工廠進行圣誕樹的生產,便與相互共享技術和物料。三家工廠開足馬力同時生產,提前了進度。​ ​

  而利豐集團自己做的工作就是生產管理,密切監督三家工廠生產的品質、進度,為的是讓三家工廠生產的產品一模一樣,“就像一家工廠生產出來的一樣”。此外,利豐集團還制定了緊急預案:一旦電子元件不夠用,公司立馬派員工乘飛機去臺灣直接購買。因為,與因物料短缺而引起的停產相比,200美元的機票錢簡直是小菜一碟。​ ​

  “這個案例能反映出利豐供應鏈管理模式的特點,它沒有自己的工廠,而是通過將訂單分解到不同的供應商來完成產品的制造,利豐把控整個供應鏈的關鍵環節”。林至穎告訴《第三只眼看零售》。​

  ​利豐集團在全球40多個國家和地區擁有15000多家合規供應商,它們是生產商、運輸商、甚至是設計公司和市場營銷公司。這15000多家供應商形成了利豐的供應商網絡,平時它們各行其是,一旦利豐有需求,它們立即響應,構成利豐供應鏈的環節。​

  ​之所以稱之為虛擬供應鏈,是因為平時這條供應鏈是不存在的。一旦利豐集團接到的訂單,利豐會根據客戶的需求,在15000多家供應商中選擇合適的合作者來構成供應鏈,幫助客戶完成目標。而隨著項目結束,這條供應鏈也隨之消失。在整個供應鏈管理中,利豐集團充當“網絡協調員”的角色,仿佛樂隊中的指揮,協調每一個成員的節奏。​ ​

  為何利豐能夠讓如此龐大的供應商網絡運作自如?哈佛商學院做了這樣的總結:“利豐與眾多供應商的所有者和管理層有著密切的聯系,它對各個供應商的生產能力和業務習慣全面了解。利豐把從供應商網絡中所帶來的利益傳遞給客戶,并且重視與供應商之間建立信譽。因此,供應商通常會優先處理利豐的訂單。”​ ​

  對于利豐這種虛擬供應鏈。哈佛商學院認為其核心是“輕資產營運”。該模式的好處是不用將巨額資金投在廠房、機器等固定資產上,而把資金用于擴大經營規模,務求以最少的資源,做最多的生意。例如,把投資用于推進可為客戶創造更高價值的信息技術或者員工培訓。​ ​

  輕資產營運模式得到了林至穎的印證。“這估計是利豐少數自有的物業,”林至穎指著位于上海宜山路2000號的利豐大廈告訴《第三只眼看零售》,“利豐沒有自己的工廠,倉儲、車隊以及辦公室大部份都是租賃的,以求減少固定資產的投資,資金運用也比較靈活”。​

  

  分解價值鏈

  ​2009年5月30日,利豐集團接到一家美國零售商的訂單。對方訂購30萬條男式斜紋布工裝短褲。接到訂單后,利豐集團在自己的供應商網絡中,迅速找到了最合適的供應商,并將這一訂單進行分解,外包給不同供應商,并組建一條虛擬供應鏈。​ ​

  一個月后,30萬條男士斜紋短褲按要求出貨了。為了實現客戶利益最大化,利豐將訂單進行了如下的分解:紐扣來自中國內地的供應商;拉鏈來自日本的供應商;在巴基斯坦進行紡紗,在中國內地織成布,并進行染色;最后由孟加拉國的供應商縫制完成。由于客戶給的時間緊迫,利豐將制定了三家工廠同時進行。​

  ​上述案例可以反映出利豐供應鏈管理的另一特征,以客戶利益最大化為核心,將訂單分包給在某方面有專長的供應商,從而實現成本最低,品質最優。​

  ​對此,利豐將其解讀為“價值鏈的分解”。“利豐并不擁有供應鏈的任何一個部分,我們更愿意在一個更高的層次上管理和協調。要創造價值,就要了解價值鏈的整體概念。”利豐集團主席馮國經表示。​ ​

  事實上,利豐遍布在全球40多個國家的供應商網絡使得它有足夠的資源,在全球分解和重組價值鏈。再以利豐為一個加拿大客戶制作羊毛大衣的供應鏈為例。基于全球供應商網絡,這件大衣的組成如下:羊毛線來自新西蘭;染料來自瑞士;織布來自杭州;襯里布來自韓國;口袋布來自湖南;滾邊、紐扣、金屬配件來自深圳,最后在深圳完成大衣的制造。​ ​

  為了利豐集團要煞費苦心將訂單分為如此多個內容,其“價值鏈分解”的依據何在?利豐研究中心對此案例做了如此解讀:“如果只重視價格因素,不把客戶的需求及最終消費者的感受作為組織供應鏈的核心考慮,這家大衣的原材料便不會來自各個不同的國家與地區。由于大衣供應加拿大市場,定位為中高檔服裝,所以選擇在新西蘭采購羊毛,而瑞士的染料配合新西蘭的羊毛才能有最好的效果。大衣內的里布選擇了韓國料子,是因為它比中國內地提供的里布輕,配合羊毛的質感,可令整件大衣輕柔舒適。大衣其余部分在中國內地采購,是因為那里能夠提供最佳的技術和價格。從這件大衣的組合,我們可以看到利豐對客戶需求的重視,整條供應鏈都是圍繞著客戶利益組織的。”​ ​

  宏基集團創辦人施振榮在1992年“再造宏基”時提出了有名的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論,以作為宏基的策略方向。施振榮認為,產品附加值的提升在于前期的研發和后期的品牌塑造,而中間的生產、配送等過程處于價值鏈的底端。一個商品的價值鏈從研發、生產,配送到最后的品牌推廣,形成如同微笑嘴唇一樣的曲線。​ ​

  微笑曲線后來被管理界廣泛引用。事實上,利豐集團的價值鏈分解與微笑曲線有著異曲同工之妙。利豐將自己的工作放在產品研發、方案設計、流程管理等處于價值鏈高端(也就是微笑曲線兩端)的地方,而將成產、配送等價值鏈底端的部分外包給供應商。這邊是利豐創造價值的地方,也是其核心競爭力。​ ​

  馮國經對此有著更為貼切的比喻:“軟三元”。“一件商品在美國的零售價是4美元,其生產成本僅為1美元,要再減少實在困難,只有從另外的3美元入手。這3美元就是供應鏈各個環節的價值,包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售以及信息和管理。從這個方向思考,企業尚有很多機會可節省成本,增加利潤,而供應鏈管理的重點就在這‘軟三元’內的工作。” ​

  ​利豐是如何在“軟三元”中攫取價值的呢?利豐旗下的萊特公司具有發言權。萊特公司是利豐旗下的貿易公司,為德國成衣進口商Llody Vertreb采購和生產各類服飾。萊特公司生產的成衣主要銷往歐洲各地,其中德國占了公司約9成的業務。此外,希臘、比利時、日本的客戶也向萊特公司采購商品。​ ​

  按照“微笑曲線”理論,價值鏈的最頂端是產品的研發和設計。因此,萊特公司將供應鏈延伸到了初始端。萊特公司不僅僅為客戶提供成衣制作,而且還幫助客戶設計衣服。每一季,萊特公司的設計部員工都會到各大“時裝都市”,如巴黎、倫敦、紐約和杜塞爾多夫收集最新的時裝設計潮流信息。​ ​

  “這些設計師往往通過市場信息能夠判斷出第二年服裝的流行款式和顏色。我現在身上穿的這件衣服事實上已經在去年的時候就被設計出來了。”林至穎指著自己身上的外套表示。​

  ​收集到足夠多的信息后,萊特公司設計部員工根據收集來的最新流行趨勢進行成衣樣品的設計。這個時候,設計部與采購部的員工相互協調,選擇更合適的布料來制作樣品。樣品設計出來之后,就會連同布料用量的資料一起送到客戶手中。​

  ​最后,客戶選定了萊特公司提供的樣品后,便下了訂單。接收到訂單后萊特公司開始進行原料采購、組織生產、質量檢驗、包裝貼簽最后運輸到客戶手中。​ ​

  萊特公司通過對產品研發、采購、分配生產、配送等一系列過程的參與和把控,為客戶降低了采購成本,節省時間和費用。而利豐的利潤也來源于此。與傳統貿易過程中供應商與客戶相互砍價談判有所不同。利豐集團通過分解價值鏈,幫助客戶節省成本,而自己則獲取訂單合約上訂明的傭金。​ ​

  

  供應商管控

  ​利豐集團的核心競爭力在于龐大的供應商網絡,它們就像守衛在秦陵里的兵馬俑一樣,隨時準備相應利豐的號召。可問題是,利豐的供應商有15000家之多,分布在全球四十多個國家,員工總是多達200萬人,如何管理好它們?​ ​

  利豐有三個途徑來管理供應商。首先是訂單控制。據了解,利豐分配訂單的原則是占到該供應商30%-70%的產能。一方面,訂單量之大使得供應商不得不對利豐的訂單尤為重視,另一方面,利豐給予它的訂單在它能力范圍之內,其質量和速度完全跟得上利豐的需求,此外,利豐留給供應商空間接納其他訂單,從而有機會學習新的技術與能力,最后為利豐服務。​ ​

  其次是協助供應商升級。由于利豐集團客戶群廣泛,供應商與利豐合作,有機會從制造低檔產品升級到制造高級產品。利豐提供重要的激勵措施給供應商,使得它們改進自身現有的技術標準。利豐員工為每一類產品提供了詳細、可測量的標準,并且嚴密監測供應商的產能水平和產品質量。在這樣的要求下,供應商水平不斷提高。​ ​

  最后是日常監控。利豐集團質檢員經常直接進入供應商的工廠,檢查供應商是否嚴格按照利豐客戶的標準進行生產。如果發現不按照協議生產,利豐就會與供應商進行協商改善,如果供應商還是不能達標,利豐則放棄與該工廠的合約。​

  ​可見,利豐集團采用所謂“大棒”+“胡蘿卜”的策略來管理供應商。一方面,給它提供訂單,讓它賺到錢,另一方面,有給它規定嚴格的紀律。據了解,利豐集團設立了一套供應商守則,其遍布全球的供應商必須遵守。該守則主要根據相關國家的法律以及國際勞工組織的主要公約而制成。​ ​

  利豐集團在供應商的甄選上非常嚴格。在《第三只眼看零售》獲取的一份利豐集團資料顯示,僅僅供應商申報給利豐集團的評估指引就要7個小節之多。分別是,首頁、供應商及工廠概括、行為守則、機器設備清單、工廠照片、工廠營業執照(復印件)、工廠出口許可證(復印件)。​

  ​如今,利豐集團在全球雇傭了超過100名內部監察員,對利豐的供應商進行評估并監控其是否遵守各項規則。據了解,利豐集團將不合格的供應商分為“持續改善”、“立即行動”和“零容忍”,情況依次嚴峻。一旦某家供應商被評為“零容忍”,這意味著它將被利豐逐出其供應商體系之外。​
  聯商網特約評論員 趙向陽/文

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